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                華為領先的秘密:30年堅持12個字(標桿企業學習)

                (來自: 發布于:2019-10-23)

                對標標桿企業,學習華為領先的秘密,閱讀前,先思考:


                華為的12字箴言是什么?華為的具體行動準則是什么?華為如何回歸商業的本質?


                7月30日,華為發布了2019年上半年業績。在此之前,華為從沒有召開半年報發布會的先例。而這次發布會的召開,意在向公眾傳達5月份美國商務部禁令之下,華為度過難關的信心和實力。顯然,華為沒有讓關注它的公眾失望。

                2019年上半年,華為營收4013億人民幣,同比增長23.2%,明顯高于前兩年同期15%的增速。凈利潤率為8.7%,凈利潤349億元。與一年前瀕臨滅頂的中興不同,華為扛住了禁令的打擊,生產從未停止,供應鏈從未中斷。


                到底是什么讓華為從1998年一個年營業收入不到90億元的企業,成長為今天名列世界500強排行榜61位的世界級大企業呢?這個問題的答案,華為內部的共識是簡單的12個字:“以客戶為中心,以奮斗者為本”。

                事實上,以客戶為中心,解決價值獲取問題;以奮斗者為本,解決價值評價和價值分配問題——這是常識,但只有極少數人能夠做到。

                對此,不僅任正非做到了,華為內部也是照此執行,并且按照這個常識行事堅持30余年,不被“基因論”和“宿命論”綁架,不被過去的成功局限,始終把客戶需求和對市場的洞察作為未來前進的向導。這正是華為發展所向披靡的關鍵所在。如果說12字箴言是行動綱領,那么華為具體的行動準則又是什么呢?

                在持續跟蹤研究華為管理模式15年、講授超300場“華為管理之道”課程之后,華為企業規劃咨詢業務核心開創者鄧斌從任正非創辦華為30年來的內外講話和共計1000多萬字的總裁辦電子郵件內容中,選擇了華為最具代表性的36個管理高頻詞匯,以全新角度揭秘了華為領先的秘密。

                他將這36個高頻詞匯分為4大部分:管理的拉力、管理的推力、經營當下的生意、經營未來的事業,并通過講解華為公司的目標管理、工作法則、工作執行等內容,從中提取、整合相關的工作法則和操作方法,從而讓大家更好地掌握和理解華為管理的本質。

                管理的拉力

                任正非2007年在英國代表處講話,曾說:


                為了更好地服務客戶,我們把‘指揮所’建到聽得到炮聲的地方,把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線,讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗,客戶決定;怎么打仗,前方說了算。由前線指揮后方,而不是后方指揮前線。


                這就是華為在“管理的拉力”中所貫行的第一準則:一線呼喚炮火!

                所謂“一線呼喚炮火”,即把計劃預算核算權利、銷售決策權利賦予一線,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火,因為他們離客戶最近。基于此,華為認為,流程變革必須以客戶為起點,以一線為中心,從一線開始往回梳理。

                流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線干部為主,流程專家為輔,聚焦主業務流,從業務一線展開,流程的流向由“推”改為“拉”,讓一線有足夠的權利。這正是流程管理的本質——使人與事的關系匹配。同樣的力,用力方向不同,結果就不同。

                華為是如何“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的?

                舉個例子,任何一家優秀的公司都有獨特的企業文化,有些文化體現在公司的“內部黑話”中。華為也不例外,也有自己的“內部黑話”。曾經有人在華為內網“心聲社區”評選最具華為特色的“內部黑話”,最終“Welcome to join the conference”這句話得票最多。

                因為華為人在全球開展業務,一線和后端溝通只能通過越洋電話會議,“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知你,當你接到了一個電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時,就知道是有會議要開了。

                接聽之后,會議系統報出的第一句話就是這句話,然后你輸入自己的華為工號,一線會議召集者再和你說明是哪個地區部的項目需要求助你的部門。華為的電話會議很有意思,往往開始時有3個人在開電話會議,兩小時后,當電話會議結束時,在線的可能已經有12個人了。

                為什么?一線向你的部門求助,你說只能提供部分資源,其他資源還需要某某部門配合,于是一線會議召集者會把你說的那個部門的負責人也“拉上線”,當下就把資源確定下來。更絕的是,當這個電話會議快結束時,一線的“小毛孩”會說:“感謝家里各位兄弟的支持,我稍后寫一份紀要,抄送給各位,大家明早回到部門,就把資源落實一下?!?/span>在華為,有一個不成文的規則:會議紀要具有法律效力,電子郵件就是命令(mail is order)。

                在很多公司里,只要董事長沒簽字,會議紀要就很難執行。在華為,任正非說:


                我也不知道一線要多少資源合適,只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火,因為他離客戶最近,大家先聽他的,選擇先相信他,我們事后復盤時發現浪費彈藥了,再‘秋后算賬’、總結經驗就好。


                在管理的拉力部分,除了一線呼喚炮火,還包括干部四力、“少將連長”、有福同享文化等8個高頻詞,并從團隊賦能、用人原則、數字決策、利他格局等方面對華為的管理拉力做了分析。

                管理的推力

                任正非認為人性具有兩面性,有天使的一面,也有魔鬼的一面,需要利用一推一拉的合力不斷使其進步。在“管理的拉力”中,我們會看到華為“好”的一面,華為在不斷釋放標桿的價值,激勵大家追求天使的一面。比如拿下大項目、獲得客戶表揚、員工持續奮斗、金牌員工的感想……用的就是“拉”的力量。

                而“管理的推力”,則著眼于曝光人性魔鬼的一面。在這里,我們會看到華為“壞”的一面。

                比如對客戶態度惡劣、流程僵化、內部推諉、拉幫結派……通過曝光,輕則像雞毛撣子一樣不斷地撣掉灰塵,重則像小錐子一樣不斷地在背后扎,幫助華為員工發揮自我批判的作用,用的是“推”的力量。

                任正曾發表知名的“雞毛撣子”講話:
                自我批判是一種武器,也是一種精神。華為所有的領導層、管理層、骨干層,華為所有產品體系的干部,帶去了自我批判的風氣以及不屈不撓的奮斗精神,在各條戰線、各個領域取得了一定的成績。

                是自我批判成就了華為,成就了我們今天在世界同行中的地位。我們要想繼續提高競爭力,就要堅持自我批判的精神不變。


                我們提倡自我批判,但不提倡批判。為什么?因為批判是批評別人的,大多數人掌握不了輕重,容易傷人。自我批判是自己批評自己,大多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子,但多打幾次也會起到同樣的效果。



                有人會問,任正非要求干部自我批判,他自己做不做自我批判?舉個例子,2017年9月5日,任正非在華為內網“心聲社區”轉發了一個帖子。他以個人名義向離職員工孔令賢致歉,呼喚該員工回來,這個帖子迅速刷爆全網。

                任正非轉發的“尋找加西亞”帖子,內容十分動情:
                自加西亞,你回來吧!孔令賢,我們期待你!2014年孔令賢被破格提拔3級后,有了令人窒息的壓力,帶著誠意離開了華為。周公恐懼流言日,更何況我們不是周公。是公司錯了,不是你的問題?;貋戆?,我們的英雄。


                對此,任正非還寫了按語:

                為什么優秀人物在華為成長那么困難,破格3級的人為什么還要離開。我們要依靠什么人來創造價值?為什么會有人容不得英雄?華為還是昨天的華為嗎?‘勝則舉杯相慶,敗則拼死相救’,現在還有嗎?有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應該回到初心嗎?我們要緊緊盯住優秀人物的貢獻,緊緊盯住他的優點,學習他的榜樣,這要成為一種文化,這就是哲學。


                一個掌管了18萬“將士”、公司年營業收入達7000億元、年已70多歲的商界著名領袖,向一名離職的普通員工認錯,并且以總裁辦電子郵件的形式將致歉信群發至全體員工,這在商業史上真的很罕見。任正非并對此表達了兩重含義:

                第一,作為公司的領導者,代表公司對孔令賢或者孔令賢這樣的員工的離開表示愧疚,表明了他求賢若渴的態度。

                第二,他以孔令賢為例提醒全體干部,推動華為成為尊重人才和唯才是舉的平臺,這是華為的生存哲學和企業文化。

                一直以來,作為創始人的任正非,時不時以過來人的身份語重心長地對華為員工“敲邊鼓”,這對70多歲的領導者而言,真的很不容易!有華為員工評論道:“看完任總的這段肺腑之言,我竟然感動得哭了!”

                通過這個事件,大家應該會理解:一家公司只有營造自我批判的氛圍和機制,才能及時暴露問題。

                可以說,始終堅持自我批判,是任正非對人性洞察的結果,也是華為持續領先的根本原因。除了雞毛撣子,管理的拉力還囊括藍軍部、紅舞鞋等8個管理高頻理念,著名的華為“之”字形發展法也出現在這里。

                經營當下的生意

                回歸商業的本質,經營才是第一要義。而經營的本質,是以客戶為中心。有不少朋友,人到中年,就想出來創業。但他們被很多因素困住,前怕狼后怕虎,做了各種分析,唯獨沒有找出要解決的首要問題。

                創業與打仗不同,我們不需要把眼光盯住敵人,只需要把眼光盯住我們的服務對象,從中找出要解決的首要問題:“誰是我們的客戶?誰是我們的伙伴?”那么,究竟誰才是真正的客戶?

                任正非給出一個答案:是那些真正付錢給華為的人。“以客戶為中心”就要求我們分清是賺他痛點(逃離痛苦)的錢還是賺他甜點(追求幸福)的錢?他真實的消費場景是什么?

                沒有真實的消費場景,就沒有真實的客戶;沒有真實的客戶,我們就沒有來自客戶的真實現金流;沒有真實的現金流,創業就會失敗。要知道,企業最大的浪費,不是員工上班時間刷微信,不是花了廣告費沒效果,也不是辦公室租大了浪費,而是大家辛辛苦苦加班加點生產出來的產品沒人要。

                我們總是假想誰誰是我們的客戶,費了九牛二虎之力終于發現這些竟然是“假客戶”。那么,誰又是我們的伙伴?

                當我們談到創業伙伴時,我們總是想到“合伙人”,其實它不是這么窄的概念。真正的創業伙伴,是因為認同你所倡導的價值觀才與你連接。當你準備要做一件事情時,伙伴能幫你一起構建勢能、能讓客戶產生信任感?;锇樽尶蛻舾惺艿疆a品、服務是可持續的,而不取決于你個人是否親自抓這件事。

                尋找商業伙伴之所以很重要,是因為建立在商業上的友誼,遠比建立在友誼上的商業更加靠譜和持久。因為企業就是一個功利組織,如果沒有真正的商業合作,友誼的小船就會被沖的漸行漸遠。華為之所以能夠持續成長,是因為任正非始終堅持一點:價值為綱!做厚客戶,做厚伙伴界面!比如對內部,深淘灘、低作堰。

                挖出企業內的“淤泥”——腐敗、抵消、落后的東西;不要高利潤,持續降低自身成本,比競爭對手具有更低成本、更高效率、更大規模的優勢。沒有淤泥,合作伙伴才和我們玩;沒有暴利,各種“資源”方看到無利可圖就無心進場了,這實際上也抬高了新進入者的門檻。比如對客戶,磨好豆腐、價值買賣。

                我們要正正經經為客戶服務,不能眼睛就看到客戶口袋里的錢:“你能不能給我點錢?你能不能再給我點錢?你能不能多給我點錢?”我們真心地為客戶服務,客戶就會把口袋里的錢掏出來給我們,認認真真把豆腐磨好就會有人買。

                比如對合作伙伴,謹防1+1<2、發揮所長是王道。寓言故事“蛙鼠殞命”里的老鼠和青蛙,它們各自有足夠的能力從老鷹的攻擊下逃生;但是它們捆綁后在水中生活,就限制了各自的生存優勢,從而雙雙成為老鷹的獵物。

                任正非用這個故事告誡管理層企業,在有“聯姻”機會時,一定要判斷合作是否會使雙方在特定時刻喪失各自優勢,不要讓悲劇在經營領域重演。我們看到,近幾年華為也一直在提倡“做厚供應商”,希望加強與優秀供應商的合作,實現共贏,不做“黑寡婦”。

                華為正因重視客戶價值,發揚開放合作的精神,才與各方合作伙伴共生,實現持續發展。

                經營未來的事業

                華為所在的行業是信息與通信技術行業,簡稱“ICT”。未來的信息管道像太平洋一樣粗,在未來事業的經營上,華為一以貫之的就是堅持主航道ICT。“主航道”是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話中最高頻的詞匯之一。他認為,“未來是贏家通吃的時代,我們主航道的所有產業都要有遠大的理想,要么不做,要做就要做到全球第一。

                任何公司的生意都基于一個假設,華為的生意假設是:未來的信息社會,信息流過的管道會無限變粗,就像太平洋那么粗,而不是鄱陽湖那么粗。華為認為“大流量信息”將是大機會,而且機會窗已經向華為打開,華為不能因貪圖小利和眼前利益而迷失了方向、丟掉了大機會。

                只要華為主動聚焦它,不斷撐粗管道,在行業內領先了,未來幾十年就會有非常大的機會。這就是華為選定的“主航道”。

                任正非對此是篤信的,他鼓勵員工:


                華為所進入的主航道,就像信息社會的一塊東北的黑土地……這個行業的空間足夠大,夠我們這輩子努力,不要輕易轉移這個戰略目標,也不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。



                任正非很擔心員工因為追逐非主航道業務的蠅頭小利,占用了主航道的戰略競爭資源,錯失了時代的大機會,因此他反復強調向主航道業務的投入,提高華為在主航道上的能力,使其在主航道上拉開與競爭對手的距離。

                因此,一直以來,華為對于主航道業務,投資的重點是追求發展的可持續性和長期回報,給予它更多的戰略耐心。非主航道業務必須以利潤為中心,其贏利能力須超過主航道業務的贏利能力。與“主航道戰略”相對應的,是華為的另一項戰略——“針尖戰略”。甚至有人總結,“針尖戰略”、“艱苦奮斗”和“自我批判”是華為走向成功的三大法寶。

                所謂“針尖戰略”,其實就是和平崛起,逐漸突進無人區,踩不到各方利益集團的腳,在行業中實現領先,超越美國同行。當然,針尖戰略說起來容易,實施起來卻很難。因為這是人性對欲望的克制,是在與誘惑做斗爭。這也是任正非的過人之處,他有極強的戰略定力。

                不管每年給所在行業交上多么靚麗的成績單,華為總是不斷地吸收不同行業的優秀實踐經驗,持續改進自身的經營管理,這是華為在實現7000多億元年營業收入時,年復合增長率依然可以保持在20%左右的關鍵原因。


                領先的企業必有領先之道,讓我們一起向時代的領先者學習!


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